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第一的祕密
第一的祕密
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要成為全球第一的企業，應該具備哪些條件？麥可．波特（Michael Potter），在其著作《競爭策略》一書中，提出了著名的產業競爭分析模型「五力分析」，分別以現有競爭者、潛在進入者、替代品、客戶關係，以及供應商五項標準，掌握企業的競爭優勢。
【撰文／徐介凡】
台灣這片小小的土地上，並沒有蘊藏著豐富的天然資源，面積也小到在世界地圖上只露出一個點而已，不過，這個外形如同地瓜一般的土地上，卻孕育出許多深埋土裡，在領域裡生根且市占率高居全球第一的「地瓜型企業」。
這些企業的成功並非一朝一夕，而是歷經數十年的風雨洗練，靠著持續精進且扎根、成長、茁壯。
儘管二○○八年一場金融海嘯讓全球多數企業受傷慘重，但，對於在台灣深耕的全球第一企業來說，不僅影響相對有限，更在土壤經過大風雨的沖刷之後，露出了真正的面貌。
台灣12項資訊產品稱王
若從台灣全球聞名的電子業來看，根據資策會MIC統計，儘管二○○八年全球總體經濟環境不佳，台灣整體資通訊產業卻仍有十二項產品的市占率維持全球第一，預估整體台灣資訊硬體產業產值可望在二○一二年突破一千五百億美元大關（約新台幣四兆八千億元）。
其中最值得留意的就是，小筆電（Netbook PC）的全球市占率更高達幾乎可稱作壟斷的九九％，其他包括主機板、筆記型電腦、液晶顯示器、彩色顯示器、數位相機、纜線數據機、無線區域網路介面卡、DSL客戶端設備、網路電話路由器、網路電話、IP機上盒等產品的市占率，全球第一的寶座也依舊屹立不搖。
要成為全球第一的企業，應該具備哪些條件？
哈佛商學院教授，同時也是全球最具影響力的管理學大師之一的麥可．波特（Michael Potter），在其著作《競爭策略》一書中，提出了著名的產業競爭分析模型「五力分析」（Five Forces），分別以現有競爭者、潛在進入者、替代品、客戶關係，以及供應商五項標準，掌握企業的競爭優勢。
現有競爭者找出利基
麥克．波特認為，任何企業制定策略和展開經營活動時，首先必須面對的就是現有競爭者。
市場競爭激烈的程度，視乎各自的布局結構以及所屬產業的發展而決定，若想從中勝出，關鍵是必須找到獨特的利基點。
他強調，影響現有競爭強度的因素，彼此之間也存在著相互抵銷的關係，特別是規模能夠達到全球第一的企業，絕非只透過市占率、利潤率和成長率這幾個基本數據的評斷就可以達到。
以智慧型手機龍頭宏達電為例，早年便是因為憑著最初設計代工PDA的經歷，沒有因為手機市場產品多元而分心，而是選擇競爭對手較少、產品利潤空間較高，擁有較大競爭利基的智慧型手機市場，努力鑽研相關產品的開發與創新，順利打造現今HTC品牌在全球智慧型手機市場的霸業，不僅是全球最大微軟智慧型手機製造商，其自主品牌HTC的智慧型手機產品，目前亦為全球第四大。
「任何一個產業，只要有利可圖，便會招來其他人的投資，並造成產量增加、價格下降、利潤下滑等衝擊，促使原本在位的企業市占率因而降低。」麥克．波特明確指出，這種潛在進入者所造成的進入威脅，是企業想要穩居全球第一的重要考量因素，其克服關建就在於如何建立較高的進入門檻。
二○○○年時，台積電婉拒與IBM合作發展○．一三微米銅製程的提議，決定自己發展技術，採取群山計畫，個別調整到足以與策略聯盟IDM（整合元件）大廠一致的程度，使得IDM客戶的高階產品能在自有晶圓廠產能滿載時，能夠立刻轉單到台積電，這項決定不僅讓台積電與對手聯電的營業規模逐漸拉遠，也造就台積電晶圓代工霸主地位。
創造高CP值不被替代
另外，「世界上有許多東西都可以被具有相同功能的產品所替代，但替代的可能卻不表示一定會發生。」麥克．波特認為，一個企業所生產的產品如果能夠擁有較高的CP值（價值/價格比），便不容易讓消費者在毋須增加購買成本的情況下轉向選擇，並對現有產品造成價格上的限制，這對於身為全球第一的企業能否持續處在高位上尤其重要。
從模具工具起家，用地瓜精神白手起家，打造出今日龐大的鴻海帝國就是最好的範例，鴻海成功的要素就在於產品比別人實用、價格比別人實在的高CP值，深獲國際大廠肯定，成為全球最大手機代工廠，包括諾基亞（NOKIA）、三星（Samsung）等前五大手機廠商，旗下手機產品通通都來自鴻海代工。
不僅如此，鴻海在電腦中央處理器（CPU）的連接器上也擁有相同的優勢，並憑此作為跨入主機板戰場的根基，迅速搶下戴爾、惠普的主機板OEM（製造代工）訂單，擠下原本主機板OEM市場龍頭偉創力，奠定至今屹立不倒的龍頭地位。
議價能力高爭取客戶
好的客戶關係與基礎，是麥克．波特認為打造全球第一企業的另一個關鍵所在，其中又以對客戶的議價能力最為重要。通常，客戶的議價能力會受到集中度、採購比重、目標產品差異性、客戶本身的經營利潤，以及客戶向後整合力量等因素影響，一間企業若想保持競爭優勢，在選擇客戶的基本策略上，便必須透過這些項目進行判斷，找出對公司最有利的客戶，並且設法對他進行促銷。
以「做品牌客戶的最佳夥伴」為宗旨，成為全球最大製鞋業者的寶成集團，董事長蔡其瑞就非常懂得善用全球各區域間的比較利益，透過區域貿易優惠、提高客戶附加價值的做法，替自己爭取到更強的議價能力，不論訂單是來自NIKE、Reebok或adidas等國際大廠，都能確保代工訂單的毛利，而且透過垂直整合、水平分工的做法降低成本，以及持續在製鞋技術上創新突破，精準提供客戶所需要的產品與服務項目，因而確立了寶成在製鞋產業無可取代的地位。
從供應商著手降成本
麥克．波特提出的最後一項標準則是供應商，簡單來說就是，企業必須要能夠具備較高的價格談判能力，藉此達到降低成本、提升利潤空間的效果。一般而言，供應商所屬產業的集中度、產品的替代性、以及產品占企業成本組成中的重要性，都是可能影響談判能力的因素，能夠達到規模全球第一的企業，通常都可以找出最有利的上游廠商以取得成本優勢，同時提升產品報價優勢上的過人能力。
一九五七年成立至今、經營之神王永慶一手創辦的台塑公司，五十多年來無時無刻都在思考如何持續降低成本、保持企業能夠永續經營。由於台灣無天然資源，一切原料都必須仰賴進口，加上本地市場狹小，台塑絕大部分產品都必須致力於擴產外銷，靠著集團上下游垂直整合產業鏈的方式，母子公司互為供應商與客戶的關係，一點一滴落實追求降低成本，杜絕所有可能的浪費，順利掌握產品報價的優勢。
非凡新聞周刊 2010/01/11
小洪隨筆：
秘密其實都是大家知道的事情。